Elemei a tervező szervezet

• munkamegosztás és specializáció;

• departamentizatsiya és együttműködés;

• kommunikáció és koordináció;

• a skála az ellenőrzés és felügyelet;

• hierarchia és zvennost;

• a jogok és kötelezettségek;

• centralizáció és a decentralizáció;

• differenciálódás és integráció.

1. Separation trudai specializáció: a munkamegosztás végzett a szervezet számos összetevőből és eloszlása ​​a különböző szereplők között. Szakterület magában foglalja a munkamegosztás és a konszolidáció bizonyos konkrét művész munkája.

2. Departamentizatsiya és kooperatsiya- unió előadóművészek a csoportban. Koherenciája intézkedések az egyes zenekarok és művészek által biztosított együttműködés. Departamentizatsiya keresztül: köré szerveződve, erőforrások vagy a munka körül az eredményt. Lineáris departamentizatsiya használni, amikor a az azonos típusú munka, a fellépők viszonylag autonóm. Funkcionális departamentizatsiya köré csoportosulnak források.

Departamentizatsiya az eredmény az egyesülés művek a végeredmény, mint a nyereség. Vannak 3 típusú: termék szerint a fogyasztó a piacon. Matrix departamentizatsiya kompromisszum a választóvonal körülbelül források és eredményt.

3. Kommunikáció a szervezet és a koordináció. Koordinációs - alapján a szervezet felépítését, amely a meghatározás szerint egy sor stabil kapcsolatok a szervezetben. Koordinációs - soglasovyvanie műveletek egymás között, így a hatása bizonyos dolgokat, és a szükséges arányban. Kommunikáció - egy kifejezés a kapcsolat a részek között. csatlakozó típusok: függőleges és vízszintes; lineáris és funkcionális; formális és informális; közvetlen és közvetett.

4. A skála a kezelhetőség és a vezérlő meghatározza, hogy hány ember és a munkák alatt összevonhatók egy. A meghatározó tényezők skálán ide tartoznak: a hasonlóság a munkát; területi távoli a munkát; bonyolítja a munkát; szintű képzés beosztottak; urovenprofessionalizma fej; fokozatot egyértelműségének küldöttségének jogok és kötelezettségek; fokú egyértelműség a célok; fokú stabilitást a szervezetben; fokú objektivitást teljesítmény mérésére; kommunikációs berendezések; A hierarchikus szinten a szervezet; szintjén szükség van a személyes kapcsolatot a beosztottak. A szűk körű ellenőrzés - az alkalmazottak minimális számát. Kezelés széles körű - max beosztottak száma.

5. hierarchiája és zvennost. A hierarchia struktúráját tükrözi a hatalom, azaz alárendeltségi rendszer a kormányzati szintek közötti. vezetői szinten - a szervezet tagja, amely bizonyos autonómiával döntéseket hozzájárulása nélkül az anyavállalattal.

6. A terjesztési jogait és kötelezettségeit. Az egységesség elve alárendeltségi (halszálkás) és az elv sokaságának alárendelés (matryoshka).

7. A központosítás és a decentralizáció. A központosítás - koncentrációja döntési jogokat, hatásköröket, a legfelső szinten. Decentralizáció - az átruházás vagy jogkörátruházás számos kulcsfontosságú döntéseket az alacsonyabb szintű kezelhetőséget biztosít.

8. A differenciálás és integratsiya.Differentsiatsiya osztást a munkaszervezés annak részei között vagy egységek oly módon, hogy az egyes művek volt bizonyos fokú befejezését körzetben. Integráció - az együttműködés szintje között létező részei a szervezet és hogy elérjék céljaikat az előírás a külső környezet.

47. Departamentizatsiya és típusait.

Fejlesztése specializáció a szervezet korlátozott lehetőségek koordinációs tevékenység a dolgozók. Ezt a problémát oldja meg egy hasonló departamentizatsii szervezeti elkülönítése művészek működik, azaz előadóművészek Szövetség Csoport. Ex-használata departamentizatsiyu szervezet dis szélesedő gyakorlatilag nincs korlátozás.

Ebben a folyamatban, harmonizáló az intézkedések az egyes előadók biztosítja az együttműködést.

Az alapvető megközelítés csoportosítás spetsiali-esített munka szervezetek köré szerveződve, források és köré csoportosul az eredményeket, Tata aktivitást. Attól függően, hogy milyen mértékben ori-tation egyik ilyen terület látszanak departamentizatsii típusok:

№1 Lineáris departamentizatsiya. pref-lag viszonylagos autonómiát munka, a Tulajdonságok-rizuetsya egyszerű egydimenziós kapcsolatok (csak ver-kapcsolatok ellenében). Ezt alkalmazzák hiányában kifejezett szakosodása beállításait, ha az azonos típusú munkát elvégezni, és az előadók nem dif-ferentsiruyutsya. Lineáris típusú departamentizatsii mo-Jette kell végrehajtani számok (a hadsereg - a cég, szakasz, iroda, az iskolákban - tanfolyamok, homo-ki, csoportok); Idő (iparágakban társított szezonális vagy műszak); területén; a természeti tényezők.

№2 Funkcionális departamentizatsiya. specializáció történik fejlesztési munka, társított hozam-sósavval és erőforrás-allokációt organi-CIÓ. Ezt meg lehet tenni: a funkció, újbóli LAS (személyi, beszerzési, termelési, pénzügyi, marketing, K + F); technológia (galvanikus, Fre-zerovanie, karcolt, hegesztési munka, on-porozás), azaz Az alkalmazott technológia típusától, a berendezések; eljárás szerint (egy darabból, szakaszos, tömeges-üvöltve, kísérleti üzem), azaz a termelés típusa. Minden esetben, a munka alapján csoportosítják a hasonlóság.

Az előnyök a funkcionális departamentizatsii következők:

• magas színvonalú munkát;

• egyszerűsítése személyzet képzése;

• Kvali-sített szolgáltatás bármely más része a ORGA-formanyomtatványon.

Minden szolgáltatás a szervezeti struktúrában vannak kitéve a felső vezetésnek, amely a hatalom és presztízs a legfontosabb funkciók a szervezet, eljárás-exists erősíti vertikális kapcsolatok és kommunikációs-TIONS és megerősítése felett tevékenységét nizhestoya-nek szintjét. Ez a módszer a csoportosítás munka Secu-Chiva fejlesztés (mennyiségi növekedés) a szervezet olyan szintű skála kezelhetőséget vállalati lehetővé teszi, hogy adja meg a tömeggyártású-CIÓ, a gépesítés és az automatizálás.

A hátrányok funkcionális departamentizatsii következők:

• gyengülése horizontális kapcsolatok a szervezetben;

• elkülönítve speciális alosztásokat;

• a fejlődő elsősorban a vertikális kapcsolatok megoldásában jelenlegi problémák különböző szinteken a szervezet, túlterheli a felső vezetés részvétele az operatív munkát.

№3 Departamentizatsiya az eredmény: a csoportosulás a munkát a végeredmény. A szervezet létrehozott egy viszonylag önálló része, elsősorban a termék, a vásárló vagy piacon. Ez a típus elsősorban annak érdekében, hogy csökkentsék a nagy tehetetlenség (nepovorotlivos-öt) nagy szervezetek, amelyek javítják a válasz Menenius a külső környezet és a hatékonyságot.

- Termék hajtjuk körül a végtermék vagy termékcsoport;

- A fogyasztó által - a végfelhasználó körül a pro-indukció;

- a piacon - kapcsolatban a földrajzi vagy iparági piacok, a termelés és értékesítés.

A fő előnye az újbóli departamentizatsii eredmény:

• csökkent terhelési felsővezetői ORGA-formanyomtatványon operatív irányítás szétválasztásával az operatív irányítás szintjén, átadó egy válasz-stvennosti profit alacsonyabb szinten. A megjelenés, szeretné beállítani a lehetőséget, hogy ráirányítja a figyelmet a felső vezetés stratégiai szinten - a probléma a növekedés és fejlődés a szervezet;

• jelentősen nőtt a figyelmet a termék, a fogyasztó vagy a piacon, egyre nagyobb a felelőssége, szerkezeti egységek a végeredmény;

• fejleszteni a decentralizáció kezdeményezésére és aw-tone rally emberközpontú to-end eredménye a növekvő hatékonyság a szervezet egészére.

Hátrányok departamentizatsii az eredmény jav-lyayutsya:

• veszélye ellentétes célok, de tekintettel a közös szervezeti struktúra független NYM célokat;

• növekedését adminisztratív személyzet miatt duplikált Bani-specifikus funkciók a felső szintű eszközkezelő szerkezete az üzleti egységek;

• a lehetőséget a pazarló felhasználás-szerelvények az egész rendszerben;

• nehézség az irányítást a magasabb IU nedzhmenta önálló részei a szervezet.

№4 mátrix (vegyes) departamentizatsiya. Ezt alkalmazzák, ha a probléma a környezethez való alkalmazkodás hatékony értelmében nem megengedett a by-szerelvények irányba. A természetes módon ki ez a helyzet fennáll használata előnyeit csoportosulás működik be- és kimenetek egy átmenetileg.

Funkcionális vagy technikai, részben a mátrix felelős a fejlesztési személyzet nyújtása munkaköri leírások (műszaki feltételek, technológiai és cal dokumentációt, szabályok és előírások, intézet utasítás, szabályzat, stb), a műszaki kar-sét, képzett személyzet. Termékek-wai, vagy közigazgatási, részben a mátrix felelős tervező munka, kezelése és az eredmények értékelése-nek, teljesítő munkaműveletek, teljesítményorientált képviselt célokat. A kombináció hatása a két elem érjük közötti egyensúly fenntartása tech-nikai célok (mennyire jól a munkát elvégzik-on) és adminisztratív célokat (milyen munkát sdela-on és mennyi kerül a végrehajtás).

Egyensúlyi állapot érhető el, a szövés-ver-local (közigazgatási része) és horizontális (technikai része) és a kommunikációs kapcsolatokat. Spezia lapok funkcionális egységek vannak rögzítve formális alapját az adott termék, abban, hogy meg kell felelniük a két fej.

Minden kapcsolat mátrix háromféle szerepek:

- fő vezetője, hogy fenntartsák az egyensúlyt a két parancsnoki lánc;

- fejek funkcionális és a termék szétválására, „elosztjuk” a szolga egy cellában-mate Ritsa egymással;

- munkaközösség-vezetők és a szakértők a mátrix sejtek egyenlő mértékben jelentési funk-közi és a termék vezetők.

Fenntartása ezeket a kapcsolatokat a megfelelő szinten teszi nagyon magas követelményeket támaszt a személyzet. A fő előnye a mátrix departamentizatsii foglalhatnak magukban egy magas Po hivatalos szövege alkalmazkodás a környezeti változásokra egyszerű cseréjével az egyensúlyt erőforrások és újra eredménye és a termék jellemzői, műszaki és adminisztratív célokra. Vannak új WHO-Možnosti rugalmas személyzet funkcionális és termék képzés; felfedve etsya teret a munkavállalók részvételét a folyamat-döntéshozatalt. Sőt, mátrix osztályok CIÓ az egyetlen tervezésére betétek szervezetek, amelyek horizontális kapcsolatokat lehet megjeleníteni a diagramon.

De vannak hátrányai is: a rendszer kettős alárendelt neniya egyensúlyára van szükség ahhoz, ami nem könnyű megállapítani; kétértelműsége szerepét a dolgozók és vezetők egyfajta feszültséget teremt a tagok között az op-organization-; rendszer végrehajtására, a szükséges hossz-nek dolgozók képzését, és létrehozta a szervezeti kultúra. Departamentizatsiya Matrix kiterjed számos kapcsolatot és a hatóságok, ez bonyolult és nehézkes, költséges, és nem csak a végrehajtás, hanem a művelet hatástalan a válság idején.