Hogyan kell kezelni az embereket, akik okosabbak, mint te, irányítási személyzet irányítása, Harvard Business Review

Ha feliratkozol hírlevelünkre, akkor elfogadja a feltételeket a felhasználói megállapodást

A legjobb vezetők felvette okos alkalmazottak. De mi van, ha a dolgozók lesz okosabb, mint te? Hogyan kell kezelni az embereket, akiknek a tapasztalatok és ismeretek jobbak a tiéd? Hogyan kell játszani a szerepét mentor, ha szintű szakértelmet nem olyan nagy?

Mi a szakértők szerint

Nézd az arcát a félelmek

Ez természetes, hogy úgy érzi, félelem vagy bizonytalanság, ha van utasításokat adni annak a személynek, akinek tapasztalata vagy képességek jobbak a tiéd. „Business érzelmi - mint Wallace - és állni a fejét egy csoport, amely jobb, mint ha ismerik a részleteket a mindennapi munka, ijesztő.” Szerint Schwartz szerint az első lépés, amit meg kell tenni -, hogy megértsék, hogy a félelem, a valódi ok. „Ha senki sem jobb vagy célzást nem mutatott meg nem értés, meg kell nézni mélyebbre magát, és megkérdezi, hogy hol ez a félelem” - egyetért Hill, hozzátéve, hogy egy vak szemet veszélyes önbizalomhiány. Először is, a környező érzi, a félelem, másrészt, ha úgy találja, hogy nehéz kezelni a személy, aki egy csomó tapasztalat, akkor valószínűleg kezdeni, hogy elkerüljük.

kérjen tanácsot

Akkor beszélj más vezetők, akik valószínűleg átesett hasonló nehézségeket. Megbeszélése a kollégákkal, az edzők és a mentorok érzelmek és a félelem, hogy nem megfelelő, akkor nem érzem, mint egy számkivetett, és esetleg kap egy csomó jó ötletet, mondja Wallace. Schwartz is hasznosnak tartja, hogy egy őszinte beszélgetés a fejét a saját: „Mondd meg nekik az aggodalmait, kérdezze, hogy miért választotta a vezető pozícióját, hogy pontosan mit vár tőled.” Ez nem vadásznak a bókokat, mondja a szakértő: „Nincs tévedés feltenni egy kérdést, és biztonságos.” Szerint Schwartz, a kapott válaszok segítenek megérteni és a saját források és a személyzet iránti igény fejlődését.

Korábban fej tanár volt, és a szolga - szerény tanítványok, amit követelt. Most, a képzés, hogy legyen egy kétirányú folyamat, Schwartz mondja. Mondd beosztottak, hogy hajlandó tanulni tőlük, majd megszervezi a feltételek egy ilyen tanulmány azt tanácsolja. „Nem kell, hogy kapcsolja be a műszaki szakértő, de meg kell érteni azt a tényt, hogy képes azonosítani a problémákat,” - mondja Wallace. Azt tanácsolja, hogy legyen egy nap, vagy néhány órával a „árnyék” valaki a csapat tagjai és a „fel sok hülye kérdéseket.” Tudja meg, mi bántja a dolgozók, ami zavarja a munkában, melynek visszajelzéseket és tanácsokat segíthet. „Mélyed el a munkát a beosztottak, - kéri Wallace. - Ez lesz erőteljes ösztönző számukra. "

Ne távol maradnak problémák

Ha a csapat tagjai kétségei vannak a képességét, hogy az ólom, ha eléri a kellemetlen pletyka, azonnal meg kell kezelni a problémát. A kapcsolatot egy alárendelt, aki ellenséges neked személyesen vagy az épületek a poszt, legyen őszinte, és nem félnek a saját sebezhetőségét, mondja Schwartz. Felajánlja, hogy elmondja az ilyen szolga, mint ez - „Tudom, hogy már több tapasztalat és készségek, és megértem, hogy aggódik az én szakképzettség hiánya.” Nem kell, hogy megvédje a ego, másrészt, hogy egy társ érdeklődéssel, megvitassák, mit tehetünk, hogy megfelel a követelményeknek. Ne felejtsük el, teszi hozzá Hill, a fő feladata -, hogy megértsék, hogyan működik együtt a munkavállalói és mi a támogatást.

Adni és kapni visszajelzést

hozzájárul

Talán a legjobb az a legfőbb módja annak, hogy nyerni a bizalmat - alátámasztani az, hogy hozzá a csapat, azt mondja Wallace. Lehet, hogy ahogy hozza egymáshoz az embereket, mind használják a kapcsolatot annak érdekében, hogy a munkát, ahogy kölcsönhatásba érdekeltek, és egy tágabb perspektívát. Szerint Hill, meg kell bizonyítani a vágy, hogy hozzájáruljanak a szakmai előmenetel a beosztottak. Azt tanácsolja nekik, hogy kérdezni az ilyen ügyekben - „Mit akar elérni?”, „Mit akar tanulni?”, „Mit akar tőlem?”. Schwartz hozzáteszi: „Nem kell, hogy alakulnak a személyes mentor az alkalmazottak, hanem, hogy segítsen nekik, hogy dolgozzon ki kell”.

Adjon beosztottak kellő szabadság

Az egyik fő feladatait a fejét -, hogy hozzon létre olyan környezetet, ahol a tehetség is nyit, mondja Hill. Ehhez meg kell tanulni az időben, hogy álljon félre. „Nem kell, hogy legyen a legokosabb. A szerep -, hogy hozzon létre szabad hely”- mondja. Egyetértek vele, és Wallace. „Elengedni a kezét, de készen áll, hogy vegye fel - úgy járnak, mint a szülők, hogy a gyerekek megtanulják, hogy gyalog, - mondja. - Maradj közel, de nem tartanak minden alkalommal a kezét. " A fő elv - az átláthatóság. „Döntsd el, mit kell tudni és hogyan kell rendszeres tájékoztatást kapnak” - teszi hozzá Wallace. Meg kell, hogy figyelmeztesse a csapat, milyen gyakran lesz elszámoltatható saját felettesei. Amikor beosztottak értem, hogy miért van, hogy ásni a részleteket, készek az együttműködésre. De ha a kérdést fogják kérni magyarázat nélkül, a dolgozók vannak érzései, hogy egyszerűen nem bízik bennük.

Sugároz bizalmat, de ne vigyük túlzásba

Beszélje meg a saját főnöke, milyen tulajdonságokat vár el az új helyzetben.

Nézd meg, hogyan, hogy hozzájáruljon a munka a csapat, és hozzájárulnak a karrier a beosztottak.

Állj félre, és ad alkalmazottainak a lehetőséget, hogy nem a saját dolog nem sok beavatkozás az Ön részéről.

Ne hagyja figyelmen kívül a saját érzését. Nézd meg, hogy szembenézzen a félelmeit, és megtalálja a módját, hogy legyőzni őket.

Ne legyen arrogáns: a csapat nem hisz túl arrogáns főnök.

Case №1: megtanulják, hogy megértsék a munka beosztottak

Emily Burns, alapítója és vezérigazgatója Learnivore, a bostoni indításkor, így az ügyfelek megtalálják a helyi oktatók, trénerek és tanfolyamok a környéken, úgy döntött, hogy bérel egy technológiai vezetője. Az ideális jelölt kell kiváló tervezési készségek kezelésére a különböző programozási nyelvek és jól kell ismerniük az új web-alapú technológiákat. Röviden, Emily szükséges egy személy, mint a tudás és képesség, amit nem rendelkezik. „A legnehezebb dolog a jelöltek kiválasztására a képesítések nem, azok értékelése, - mondja. - volt a legtöbb, hogy megértsék, mit csinálnak. "

Ez a kutatás nyújtott két ellátás Emily. Először is, ez lett könnyebb kiválasztani jelöltek az új helyzetbe. Másodszor, amikor végre feltűnt igazgató Heather technológiák könnyebb volt kezelni. Emily most magyarázza Heather, milyen eredményt vár a lány, de tartózkodik a részletes utasításokat, hogyan lehet ezt az eredményt. „Megértem, általában hogyan program és tudja magyarázni a CTO, amit kell, de ez nem azt, oldja meg,” - mondja Emily.

Emily és Heather próbálnak együtt készíteni a vállalat megszerzésére kockázati tőkebefektetések. Ezek határozzák meg, hogy mely mutatók nyomon kell követni, és milyen új dolgokat szeretne hozzáadni. „Heather egészen értem az üzleti, mint egy egész, hogy tisztában legyenek, hogy miért van rá szükség, akkor mindig megtalálják a módját, hogy javítsa a technológia, és ez gyakran jut eszembe, ötletek megment minket időt és pénzt - Emily mondja. - Ha tudja, hogy a másik személy, hogy ezt a munkát, akkor elmagyarázom neki. De ha ezt nem értem, meg kell hallgatni, és nyitottak legyenek. "

Case №2: források és támogató csapat

Meredith Haberfeld elég korán lett alelnöke marketing szolgáltatások és vezetett egy nagy csapat, minden résztvevő, akik több tapasztalattal, és képesek, mint saját magát. „Ők jobban tudtam, hogyan kell építeni egy üzleti”, - mondja Meredith.

Meredith válság kitörésekor, akkor már nem érzi magát benne. „Azt gondoltam, hogy hogyan tudok küldeni ezeket az embereket, hogy mi a használata rám?” - vallja be.

A beszélgetés egy mentor segítette változtatni a megközelítés. Mentor Meredith emlékeztetett arra, hogy ebben a helyzetben előadott nem véletlen: a cég vezetése bízik abban, hogy ez fontos és értékes készségeket. Mentor is hangsúlyozta, hogy a feladatkezelő nem ezt a munkát a beosztottak, és segíteni őket jobban együttműködik ebben a munkában. „Az én feladatom - észre, mit nem látnak, és segít nekik, hogy fényesebben - Meredith magyarázza. - szerint a mentor, a bizonytalanság megakadályozná, hogy jól e kötelezettség teljesítése érdekében, úgyhogy nem kell aggódni, hogy valaki a csapat felülmúl engem. "

Attól a pillanattól kezdve Haberfeld középpontjában a „látás, irányát és stratégia.” „Azt biztosítja a csapat mindent meg kell boldogulni” - mondja. Megerősítése és fejlesztése a jó kapcsolatokat a beosztottak, Meredith nekik sok szabadságot. Ő megbízik az a tapasztalat és tudás, és nem aggódik, hogyan végezzék munkájukat. „A beosztottak felelősek eredményeket, nem az egyes lépéseket. Adok nekik nagyobb cselekvési szabadságot”- mondta Meredith.

És megtanulta szerénység. Ha egy alárendelt kérdezhetik, melyekre a válaszok Meredith nem, akkor „szégyentelenül keresek hozzáértő ember a cégnél, és azon kívül”, és mindig megköszönni nekik a segítséget. „Nagyon fontos, hogy megosszák a dicsőség, - mondja. - Nekem úgy tűnik, nem kell, hogy egy hős vagy egy szakértő. "

Szolgáltatás, ahol Haberfeld négy évig dolgozott, nem is olyan régen volt, eladott $ 200 millió. Most ő - alapítója és vezérigazgatója ThinkHuman, amely specializálódott karrier coaching és tanácsadás menedzsment. „Azt helyébe az MBA négy év” - mondja Haberfeld.

Feliratkozás HBR-Oroszország

Ha feliratkozol hírlevelünkre, akkor elfogadja a feltételeket a felhasználói megállapodást