Ársáv a tömegek - studopediya

Első lépés: Határozza meg a ársáv a tömegek

Azáltal, hogy az ár, mind a vállalatok elsősorban alaposan tanulmányozza a termékeket és szolgáltatásokat, amelyek leginkább hasonlítanak az alakja a saját. Általános szabály, hogy a vállalatok figyelembe véve más termékek és szolgáltatások az iparágon belül. Természetesen továbbra is szükség van azonban új ügyfeleket nem elég. A fő feladat annak meghatározása stratégiai áron -, hogy megértsük, milyen áron az emberek reagálnak, ami össze az új termék vagy szolgáltatás sok fajta megjelenése kínált termékek és szolgáltatások csoporton kívül a hagyományos versenytársai.

Egy másik formában, azonos módon működnek. Sok vállalat, hogy hozzon létre a kék óceánok ügyfeleket más iparágak, amelyek használata a termék vagy szolgáltatás ugyanazt a funkciót tölti tisztviselőit, hogy megoldja az azonos alapvető probléma, mint az új javaslatot, de ugyanakkor teljesen más fizikai formában. Abban az esetben, a Ford T-modell dolgozók egyszerűen nézett lovas kocsi. Az edző úgy dönt, azonos alapvető probléma, mint az autó: szállítja az utasokat. Ezt a javaslatot azonban itt különböző formákat ölt: az egyik esetben a kocsi hordozza az autó a másik - egy élőlény. Ford alakítja a legtöbb nem-ügyfelek autóipar, nevezetesen -A vevő kocsik, az ügyfél saját kék óceán árának kiszámításakor a T-modell alapján az árak az edző, nem az ár az autók más gyártók.

Ha vesszük például az ipar foglalkozó iskolai étkeztetés, a készítmény ugyanaz a probléma úgy találták, egy érdekes dolog. Az egyenlet kiderült, hogy benne a szülők, akik arra készültek, reggeli a gyerekek iskolába. Mert ezek a gyerekek, a szülők ugyanaz a funkciója: főzés reggeli. Formája azonban egészen más volt: apa és anya, az egyik kezét, és a reggeli az iskolai kávézóban - a másikon.

Egy másik formája, egy másik funkció, a probléma ugyanaz. Egyes vállalatok sikerül még több távoli ügyfelek. Például a Cirque du Soleil ellopta az ügyfelek a különböző esti szórakoztató. A cég növekedése következett be, részben éppen azért, mert sikerült rávegyék a vásárlók sokféle intézmény - és a különböző megjelenésű és volt egy másik funkció. Így például, bárok és éttermek nagyon kevés köze van a cirkuszban. És más funkciót hajtson végre - biztosítja az öröm beszélgetés és ízletes ételek, amely jelentősen eltér a vizuális szórakozás nyújtotta a cirkuszban. Azonban a különbségek ellenére a forma és a funkció, az emberek mennek ezek közül bármelyik három intézmény ugyanazt a célt: hogy egy jó estét.

Csinálok egy listát az összes csoportban az alternatív termékek és szolgáltatások lehetővé teszi a vezetők, hogy azoknak az ügyfeleknek, amelyek képesek csalogatni más iparágak, valamint az neotrasley, mint ahogy az a szüleimmel (iskolai étkeztetési ágazat), vagy a jó öreg ceruza, alkalmazzák az olyan otthoni számviteli (ipar Szoftver személyes pénzügyek). Ezután a vezetők kell megjeleníteni a táblázatot, és kevés ilyen alternatíva, amint azt a 6-5 ábra.

Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy közvetlenül keresse meg a nagy részét a cél az ügyfelek és megérteni, milyen áron a vásárlók hajlandók fizetni azok használatáról ebben az időben termékek és szolgáltatások. Ár csík, melyek a legnagyobb csoportot a cél a fogyasztók és az ára is egy sávot a tömegek.

Bizonyos esetekben, a tartomány a cél az ügyfelek nagyon széles. Például egy Southwest Airlines ársáv a tömegek felkarolta egy csoportja, akik fizetett átlagosan $ 400 turista osztályú jegyet útközben egy rövid távolságra és 60 $ az utazást ugyanazon a ponton a gépen. Itt a lényeg - ne tegye az ár alapján a versenyzők az ipar, és rendelhet hozzá attól függően, a helyettesítő termékek és az alternatívák minden ágazatban és neotraslyah. Ha ugyanaz a Ford vezeti az ára a többi gyártó (és autóik többet ér, mint háromszor drágább, mint a lovas kocsi), Model T soha nem volt ilyen nagy sikert aratott a piacon.

Második lépés: Határozzuk meg a szintet a árfolyosó

Sok más vállalat létrehozott egy stratégiai ár felső végén annak érdekében, hogy vonzza a tömeg a cél vásárlók. Közülük - a csoport a márka DuPont lycra - speciális vegyipari vállalat Philips - a fénycsövek ALTO, SAP - a termékeik az iparban a szoftverfejlesztés és az üzleti alkalmazások Bloomberg által - a pénzügyi szoftver.

Másrészt, a vállalatok, amelyek nem rendelkeznek a szabadalmak és kellően szilárd, hogy megvédjék a vagyon, nem kell beállítani az árak, összpontosítva az átlagos értékét a folyosón. Mivel a vállalatok, nincs ilyen védelem, akkor meg kell adni egy viszonylag alacsony áron. Abban az esetben, Southwest Airlines nyújtott szolgáltatásokat nem lehet szabadalmaztatni, a vállalat nem rendelkezik, és kizárólagos eszközei, mert az ár a jegyek adtunk be az alsó végén a folyosón -, hogy az árszint utazásra autók. A cég lenne bölcs dolog, ha az árak kiosztja stratégiai összpontosítva közötti értékek esetén a közepétől az alsó határ a folyosó jelenlétében legalább egy a következő tényezők:

A vállalat létrehozására irányuló javaslatot kék óceán jellemzi magas fix és alacsony változó költségek.

„Hálózati externáliák” erősen befolyásolja a vonzerejét a termékeket.

A vállalat költségeinek szerkezete pozitív hatással van a méretgazdaságosság és terjedelmét. Ezekben az esetekben a növekedés jelentős előnyöket kínál a költségek tekintetében, annak érdekében, hogy a találkozó az árak, figyelembe véve a hangerő még fontosabbá válik.

Ársáv a tömegek számára, nem csak arra utal, hogy a stratégiai árzónán, elősegíti az óceán új kereslet, hanem megmondja, hogy előfordulhat, hogy meg kell változtatni az eredeti ár számított elérni ezt a hatást. Ha van egy termék vagy szolgáltatás próbára helyességét létrehozásának stratégiai árat, akkor készen áll arra, hogy a következő lépés.

A stratégiai árképzés megcélozni költségszámítás

Cél költségszámítás (cél költségszámítás) - a költségek a cél - a következő lépés a stratégiai koherencia - közvetlenül kapcsolódik egy aspektusa az üzleti modell, mint a haszon. Ahhoz, hogy maximalizálja a potenciális nyereség a megvalósítása az elképzelést, kék óceánok, a vállalatok meg kell kezdeni a stratégiai árat, majd vonjuk ki belőle a kívánt eredmény, hogy a cél a költségek. Különösen fontos, hogy indul a vonzó ár az ügyfél helyett rendeljen hozzá úgy, hogy a költségek és a nyereség, persze, ha azt szeretnénk, egy non-profit költségek szerkezetét, ami szintén nehéz lesz végrehajtani a potenciális utánzók.

Azonban, ha a cél költségszámítás által ellenőrzött stratégiai árképzés, mint általában, ez elég agresszív. A probléma részben a kiadási költségek a cél lehet megoldani létrehozásával stratégiai profil, amely nem csak a divergencia hanem elsősorban, mint arra kényszeríti a vállalatot, hogy a költségek csökkentése. Emlékezzünk például csökkentette költségeit a cég a Cirque du Soleil, megtagadják drága számok állatok bevonásával és a „csillag” vagy mentett cég Ford, termelő T-modell egy színt, és a módosítás csak néhány lehetőség.

Néha ezek a csökkentések elegendőek ahhoz, hogy elérjék a célt költség, de gyakran nem az. Vegyük például azok újítások, amelyek bejutottak a Ford, kapsz ki árán agresszív célmodellel T. Ford volt elhagyni a standard termelési rendszer, amelyben az autó elejétől a végéig gyűjtő képzett mesteremberek. Ehelyett Ford bevezette a futószalagról, felváltva a tapasztalt mesterek szakképzetlen munkások, akik dolgoztak, gyorsabb és hatékonyabb, teljesítésében minden kis működését, ezáltal csökkentve a termelési Model T 21-4 napig, és azt is, hogy csökkentse a munkaórák száma 60 per cent.3. Ha Ford nem vezetett be ezek az újítások a költségek csökkentése, nem tudta, hogy a nyereséget a kitűzött stratégiai árat.

Ha ehelyett a Ford, a keresés és kreatív módon, hogy elérjük a célt költségek, a vállalatok hajlamosak túlbecsülni a stratégiai és akár az ár, vagy berendezés segédprogram, akkor nem lépéssel közelebb arany kék óceán vizein. Annak érdekében, hogy elérjük a célt költségek, a cég három fő pillére.

Az első az, hogy hatékonyabbá intézkedések és innovációk a termelési költségek csökkentése minden szakaszában, a termeléstől a forgalmazás. Lehetséges, hogy cserélje ki a nyersanyagok létrehozásához szükséges egy termék vagy szolgáltatás, nem hagyományos, olcsóbb anyagok - például, hogy váltani fém vagy műanyag át információkat, és beutalást a brit Bangalore? Lehetséges, hogy költséges, de igen csekély mértékben járul munkahelyek csökkentése, töröljék, vagy találni egy lehetőség a kiszervezés? Meg tudom változtatni a helyét a termék vagy szolgáltatás, mozgó őket a drága az olcsóbb területeken, csakúgy, mint a Home Depot, az IKEA és a Wal-Mart - folytató vállalatok kiskereskedelem, illetve Southwest Airlines, amely költözött nagyobb repülőtereken a másodlagos? Lehetséges, hogy csökkentsék az alkatrészek számát és gyártási lépéseket, a változó a termék maga a gyártási folyamat, ahogy a Ford megadásával inline szállítószalag? Tud komputerizál munkát, hogy csökkentse a költségeket?

Tekintettel a magas bérköltségek svájci Swatch sikerült eredményeket elérni csak radikális változtatásokat a termék és a termelési módszerek. Tehát ahelyett, hogy a hagyományos fém vagy bőr, a Swatch kezdett, hogy a műanyag órák. Ezen kívül a cég mérnökei képesek voltak jelentősen egyszerűsíti óramechanikát, csökkentve az alkatrészek száma száz és 51. Végül a mérnökei kifejlesztettek egy új és olcsóbb összeszerelési technikák; Például, ahelyett, hogy az óra a fogaskerekek csatlakoztatott ultrahangos hegesztéssel. Együtt, változások a tervezés és gyártás lehetővé teszi, hogy csökkentsék a Swatch közvetlen bérköltségek 30 kevesebb, mint 10 százaléka a teljes költség. Ez az újítás lehetővé tette, hogy hozzon létre egy költség struktúra, amely volt, és nehéz versenyezni hagyjuk Swatch uralni a tömeges piaci órán át, így a tisztességes nyereséget. Korábban ezen a piacon domináló ázsiai gyártók jelentős tartalékkal az olcsó munkaerő.

Amellett, hogy folyamatainak racionalizálását és bevezetése a újítások terén a költségcsökkentés, van még egy másik kart, amellyel a vállalat érintse költségének fedezésére a cél - ezt a partnerséget. Irány a piac nem megfelelő egy új termék vagy szolgáltatás, sok vállalat próbál önállóan végez összes tevékenység termelés forgalmazás. Gyakran az oka abban rejlik, hogy az a tény, hogy úgy vélik, a termék vagy szolgáltatás, mint a platform egy új épületben. És néha ez csak egy következménye annak, hogy a társaság nem tekinthető más külső lehetőségeket. A partnerség lehetővé teszi a vállalatok gyorsan és hatékonyan megszerezni a szükséges képességeket, miközben csökkenti a költségeket. Vele, a társaság hasznot húzhat a tapasztalat más cégek. valamint, hogy részesüljenek a méretgazdaságosság. A partnerség is magában pótlása a lehetőségek hiánya a fúziók és felvásárlások, ahol könnyebb és gyorsabb lehetőséget, és lehetővé teszi, hogy kihasználják a megfelelő szakértelemmel, Zoe, amely már a másik oldalon.

Például azt a képességét, hogy a cél eléréséhez IKEA költsége nagymértékben kötődik partnerség. A cég arra törekszik, hogy vásárolni anyagok és termékek a legalacsonyabb áron, oud etsya azt együttműködve mintegy ezerötszáz ipari vállalatok több mint ötven országban. Ennek a tényezőnek köszönhetően IKEA tartományban, amely mintegy húszezer féle áru készült a lehető leggyorsabban és a legalacsonyabb áron.

Megjegyzés is alapul, a német cég SAP - a világ vezető a fejlesztés a szoftveralkalmazások a vállalkozások számára. Partnerségek kialakításához Oracle, SAP mentette százmillió, ha nem milliárd, a dollárt, hogy dolgozzon, és magasabb minőségű központi adatbázis által létrehozott Oracle, amely nélkül az SAP R / 2 és R / 3 fő termék lehetetlen lenne, hogy dolgozzon. SAP tovább ment, és felkérte, hogy a vezető tanácsadó cég olyan partnerekkel, mint a Capgemini és az Accenture, hogy egyik napról a másikra, és minden további költség nélkül, hogy a rendelkezésükre álló eladók eljáró érdekeit szerte a világon. Az Oracle kellett viselnie a magas költségek nizmerimo sokkal kisebb méretűek eladók, SAP képes volt kihasználni az erős globális hálózatokon Capgemini és az Accenture, hogy használja őket, hogy elérjék a cél az ügyfelek, és az SAP nem tükröződik a költségeket.

Néha azonban nincs racionalizálás, nincs innováció a költségcsökkentés, és nem a partnerség nem segít a vállalat, hogy megfeleljen a cél költségeket. Ez elvezet minket a harmadik mu kart, hogy a vállalatok használni annak érdekében, hogy elérjék a kívánt szintű nyereség sérelme nélkül a stratégiai ár: a változás árazási modell számára. A rendszer segítségével a változó árazási modell - inkább, mint a szinten a stratégiai ár-cégek gyakran megbirkózni ezzel a problémával.

Amellett, hogy gördülő modellek Blockbuster és kiadó IBM modell, a vállalatok már használt néhány innovatív árazási modelleket annak érdekében, hogy hasznot értékesítési stratégiai árat. Egy ilyen modellt nevezzük jogosultságát. Élvezi a cég NETJETS New Jersey, ami összhangban van a modell áll rendelkezésre széles körű vállalati ügyfelek nem vásárolnak az egész gépet, és a jogot, hogy használja őket egy bizonyos időn belül. Egy másik modell úgynevezett slayssher amikor a vezetők a közpénzek kiváló minőségű szolgáltatásokat nyújtanak befektetési portfolió menedzsment - hagyományosan kínált gazdag ügyfelek magánbankok - kisbefektetők eladásával nem a teljes portfolió, és csak egy kis része.

A 6-6 ábra szemlélteti, hogy a értéke innováció általában maximalizálja nyereséget segítségével a fent említett három kart. Mint látható az ábrán, a cég megkezdi a stratégiai ár, amely kivonja a cél profit, így a cím szerinti költségeket. A cél eléréséhez, költség, amely támogatja a profit, a cég két fő pillére: az egyik az, hogy hatékonyabbá és végezzen újítások a költségek csökkentése, és a többi - a partnerség. Ha nem tudja a költségeit a cél, annak ellenére, hogy minden erőfeszítést, hogy hozzon létre egy üzleti modell, alacsony költségek, a cég fel a kapcsolatot a harmadik kar - ár újítások - és használni, hogy a nyereséget értékesítés stratégiai árát. Persze, hogy az árképzési innováció lehet létrehozni, és ha mégis sikerül, hogy célzott költségeket. Amikor a cégek sikeresen hez megfelel az üzleti modell tekintetében profit, így a cég készen áll, hogy menjen az utolsó szakaszban a sorrendben kék óceán stratégia.